Gerir conflito: transformar tensão em equipas mais fortes
O conflito bem gerido constrói mais confiança do que o silêncio.
Duas pessoas da tua equipa voltam a discordar sobre o mesmo trabalho. Começou com uma dúvida sobre o formato de um relatório. Três dias depois, cada resposta por email chega mais curta, com mais alguém em cópia, e o relatório continua por fechar.
Visto de fora, parece uma questão de formato. Mas um conflito que se arrasta raramente é só sobre aquilo de que se está a falar.
Na Inteligência Emocional, gerir conflito é ajudar uma conversa tensa a avançar: trazer a divergência para cima da mesa com cuidado e chegar a uma solução que todos consigam assumir. Evitá-lo pode parecer mais tranquilo no momento, mas a confiança cresce quando o conflito é bem conversado.
O que está realmente em causa
Goleman distingue quatro tipos de conflito, que raramente aparecem sozinhos:
Tarefa: o que fazer. O objectivo, a prioridade, o resultado.
Processo: como fazer. Quem faz o quê, com que método, em que prazo.
Relação: o que acontece entre as pessoas. Um tom, uma história anterior, a confiança que falta.
Estatuto: o lugar de cada um. Quem decide, quem é ouvido, quem fica com o mérito.
No exemplo do relatório, o formato é a camada visível. Por baixo pode estar outra pergunta: quem tem a última palavra sobre este trabalho? Se a conversa fica só no formato, resolve-se o relatório e a tensão volta no trabalho seguinte.
Perceber o tipo de conflito ajuda a escolher a conversa certa. Discutir formatos não resolve uma questão de reconhecimento.
Escolher como responder
Perante um conflito, há sempre mais do que um caminho: deixar passar, falar directamente com a pessoa, abordar o tema por outra via (uma conversa a três, uma regra clara sobre quem decide) ou, em último caso, sair da situação.
Nenhum é sempre o certo. Deixar passar faz sentido quando o tema é pequeno e não se repete. Quando o padrão volta, costuma ser altura de falar. A diferença está em saber se estás a escolher ou a reagir.
Cada pessoa tem a sua tendência. Há quem espere que passe e há quem queira resolver tudo no momento. Conhecer a tua ajuda a não ficares preso a ela.
O que o Mapa ajuda a ver
No Mapa da Inteligência Emocional, a gestão de conflito está dentro da Gestão das relações. Mas depende das outras três competências: perceber o que este conflito está a mexer em ti, escolher o momento e o tom em vez de responder a quente, e procurar compreender o que é importante para o outro, como vimos no artigo anterior.
Ao nível da equipa, o Mapa deixa duas perguntas que vale a pena trazer para aqui: há espaço para discordar? Falamos cedo sobre o que não está a funcionar? Se a resposta habitual é não, cada pessoa pode ter boas competências e a equipa continuar a adiar as conversas que importam. É aqui que o exemplo de quem lidera pesa mais: mostrar que é seguro levantar uma divergência antes de ela ir parar ao email.
Preparar a conversa
Se tens um conflito por resolver, talvez ajude passar por estas perguntas antes de falar:
É sobre a tarefa, o processo, a relação ou o estatuto?
O que é importante para mim aqui? E o que poderá ser importante para o outro?
O que respeito nesta pessoa, mesmo neste momento?
Qual é o melhor momento e o melhor meio para esta conversa?
A terceira é a que mais custa. Encontrar algo concreto que valorizas no outro não apaga a divergência, mas tira-te da posição de adversário.
A quarta tem muito peso nas equipas que trabalham sobretudo por escrito. Um email curto chega sem tom nem contexto. Se o tema é sensível, um telefonema ou cinco minutos cara a cara evitam mal-entendidos que nenhum texto bem escrito consegue prevenir.
Uma pergunta para levares contigo
Que conversa está a ser adiada na tua equipa, e o que custa continuar a adiá-la?
Este é o terceiro e último artigo da série sobre Inteligência Emocional nas equipas. O Mapa da Inteligência Emocional reúne as competências que percorremos e as perguntas para olhar para a equipa. Se quiseres usá-lo para escolheres uma competência a praticar no próximo conflito real, acede ao Mapa aqui.
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